Influencia de los filósofos en la gestión

En este post se discute la influencia de los filósofos en la gestión

Más que una ciencia, la gestión es un arte.

El núcleo de la investigación y la práctica empresarial es la idea de que la gestión de las empresas es una ciencia. El análisis de datos debe utilizarse para apoyar las decisiones empresariales. La explosión de los big data ha respaldado esta noción. Según una reciente encuesta de EY, el 81% de los ejecutivos pensaba que "los datos deberían estar en el centro de toda toma de decisiones". Esto llevó a EY a afirmar fervientemente que los "grandes datos" pueden eliminar la dependencia del juicio "visceral".

Los directivos están interesados en este concepto. Muchos directivos tienen formación en ciencias aplicadas. Probablemente tengan un MBA aunque no tengan formación en ciencias aplicadas. A principios del siglo XX, Frederick Winslow Taylor introdujo la "gestión científica", lo que llevó a la creación de esta titulación.

Sólo en Estados Unidos, más de 150.000 graduados de programas de MBA se incorporan anualmente al sector empresarial. Desde los años 60, estas iniciativas se han esforzado por convertir la gestión en una ciencia. Las condenatorias evaluaciones de 1959 de las Fundaciones Ford y Carnegie sobre el estado de la educación empresarial estadounidense sirvieron de gran impulso a este esfuerzo. Todos los economistas que participaron en la encuesta afirmaron que en las escuelas de negocios se matriculaban estudiantes no cualificados porque sus profesores no se adherían a las rigurosas normas metodológicas de las ciencias duras que habían adoptado otras ciencias sociales. El rigor científico de la enseñanza empresarial era escaso. Por este motivo, la Fundación Ford financió programas de doctorado en la Harvard Business School, el Carnegie Institute of Technology (predecesor del Carnegie Mellon), Columbia, la Universidad de Chicago y la Harvard Business School, además de la creación de publicaciones académicas.

¿Califica la gestión como una ciencia y, en caso afirmativo, cómo? ¿Es correcto vincular el análisis de datos al rigor intelectual? Si las respuestas a estas preguntas son no y no, ¿cómo pueden los directivos tomar decisiones? Este ensayo propondrá una estrategia alternativa para la innovación y la toma de decisiones que se basa más en la creatividad, la experimentación y la comunicación y menos en el análisis de datos.

En primer lugar, examinemos la historia de la ciencia.

¿Los negocios son un arte o una ciencia?

La causa y el efecto fueron definidos por primera vez por Aristóteles. También fue el primero en ponerlo en práctica. Como resultado, la "demostración", normalmente denominada "evidencia", se convirtió en el objetivo final de la ciencia. El método científico sería codificado posteriormente por Newton, Galileo, Bacon y Descartes 2.000 años después.

No se puede exagerar el valor de la ciencia para la sociedad. La Revolución Industrial y el posterior avance de la economía mundial fueron el resultado de los avances científicos de la Ilustración, que tenían sus raíces firmemente plantadas en la metodología aristotélica. La ciencia aportó soluciones y mejoró el mundo. No es de extrañar que científicos como Einstein y otros sean hoy venerados como santos. Es aún más sorprendente que hayamos empezado a utilizar el término "ciencias sociales" en lugar de "estudios sociales" y que hayamos empezado a considerar el método científico como un paradigma para los enfoques alternativos.

Quizás Aristóteles dudaría del alcance de nuestra técnica científica. Esbozó su enfoque y estableció las pautas para su aplicación. Comprender los fenómenos naturales que "no pueden existir de otra manera que no sea" era una parte de esto. La ciencia consiste en comprender cómo ocurren estas cosas porque son fenómenos que el ser humano no puede controlar.

Todos los sucesos no están predeterminados, según Aristóteles. Aristóteles podía tomar decisiones que pueden alterar fundamentalmente el curso de los acontecimientos porque creía en el albedrío humano y en el libre albedrío. Si lo desean, los individuos pueden alterar el curso del planeta. Afirmaba que la mayoría de los juicios y consultas que hacemos nos presentan una variedad de opciones. No muchas de nuestras decisiones se toman por necesidad, sino que todos nuestros comportamientos son contingentes. Pensaba que, más que el análisis científico, la inventiva y la persuasión humanas eran las que creaban este enorme abanico de posibilidades.

Esto es especialmente válido a la hora de tomar decisiones sobre estrategia empresarial e innovación. Es imposible dirigir el futuro y efectuar el cambio teniendo en cuenta únicamente el pasado. Por ejemplo, un producto que se basa exclusivamente en la conducta anterior no influirá en el comportamiento de los clientes.

Las grandes ideas empresariales pretenden modificar los comportamientos y las experiencias de los consumidores. Un dispositivo revolucionario creado por los pioneros de la informática Steve Jobs y Steve Wozniak, entre otros, revolucionó la forma en que las personas se comunican y hacen negocios. El ferrocarril, el automóvil y el teléfono provocaron cambios sociales y de comportamiento imprevisibles.

Aunque los innovadores pueden incluir avances científicos en sus obras, su verdadera brillantez reside en su capacidad para imaginar artículos y procedimientos novedosos.

Las leyes inevitables son sólo un aspecto de la realidad del mundo real. Actuar como si lo fueran impide que se produzca una verdadera innovación. Los directivos deben ser conscientes de las limitaciones de una estrategia científica para tomar decisiones empresariales.

Se puede o no se puede.

Puedes modificar algunas cosas y no puedes cambiar otras. Es crucial distinguir entre ambas. Considere si la situación está controlada por la necesidad o la oportunidad (algo que podemos mejorar) (elementos que no podemos cambiar).

Imagina que quieres construir una planta de embotellado de botellas de plástico de agua de manantial. Utiliza "moldes", que son tubos de plástico diminutos y gruesos, para montarla. Tras calentarlos, se pueden convertir en botellas de tamaño normal mediante presión de aire. Después, se llenan de agua tras dejarlas enfriar hasta que estén rígidas. Numerosas líneas de embotellado de todo el mundo utilizan esta técnica.

No se pueden obviar algunos factores, como el calor que debe tener la forma para estirarse, la presión de aire que se necesita para moldearla, la rapidez con la que se puede enfriar y la rapidez con la que se puede llenar de agua. Los ejecutivos no pueden alterar las leyes de la gravedad y la termodinámica, que las determinan.

Siguen teniendo muchas opciones. Cada paso está guiado por la ciencia, pero el orden en que se realizan no tiene por qué seguir el patrón que ha sido la norma para el embotellado durante muchos años. Así lo ha demostrado LiquiForm al sugerir que combinemos las dos fases. Podemos hacer el embotellado utilizando presión en lugar de aire. Ese concepto resultó ser bastante viable.

Los ejecutivos deben desglosar cualquier circunstancia que requiera una decisión en componentes de no puede y sí puede, y luego evaluar su razonamiento. Si la hipótesis de partida establece que un elemento no puede cambiarse, los ejecutivos deben considerar si se aplican las reglas de la naturaleza. Utilizar el no puede como justificación es el mejor método para mantener el statu quo. En esta situación, deje que la ciencia se encargue y permita que sus datos y herramientas analíticas guíen sus decisiones.

La lógica no es un dato. Ignorando la evidencia, se puede ganar mucho dinero.

Los ejecutivos deben examinar la racionalidad de las latas. Esto implica que los resultados o las acciones pueden cambiar respecto a lo que eran en el pasado. La analítica puede utilizarse para apoyar el diseño y la imaginación si hay suficiente apoyo.

Es crucial tener en cuenta que los datos por sí mismos no establecen que los resultados no puedan ser alterados. La lógica no es un dato. Muchas de las mejores decisiones empresariales se toman a pesar de los datos. El presidente de Lego, Jorgen Vig Knudstorp, es un buen ejemplo. Los datos mostraban que las niñas estaban menos interesadas en los ladrillos de juguete que los niños en la época en que él era director general de Lego. En 2008, los niños constituían el 85% de los usuarios de Lego, y los esfuerzos por atraer a más niñas a la marca habían sido ineficaces. Los directivos de la empresa pensaban que, como las niñas no podían jugar con los ladrillos, no eran tan propensas a hacerlo. Knudstorp, sin embargo, no lo creía. Pensó que Lego aún no había descubierto cómo hacer que las niñas se interesaran por los juguetes de construcción. Lego Friends se presentó en 2012. Resultó ser su sospecha válida.

El caso de Lego es un buen ejemplo de que los datos sólo sirven como prueba. Lo que constituye la prueba no siempre es evidente. Sin embargo, los datos no garantizan el éxito. Si se trata de consecuencias o acciones novedosas, no se requiere ninguna prueba previa. El pensador verdaderamente riguroso tiene en cuenta no sólo lo que muestran las pruebas, sino también lo que podría ser posible dentro de las limitaciones. Esto exige creatividad, que es un proceso totalmente distinto del análisis.

De forma más fluida de lo que la mayoría de la gente sabe, las líneas entre lo que se puede y lo que no se puede son borrosas. Las innovaciones desafiarán el "puedo" empujando este límite más allá que otros.

Preguntas Frecuentes: